· 猎豹CEO傅盛说，认知的差距才是人与人的差距。
· 全程高清图片，首次细节展示，附刘春雄老师点评金句。
刘春雄老师考察新高桥后，在内部高管会上点评了新高桥，先剧透七点结论：
1、长沙的B2B环境国内少见，因为零售店被整体教育出来了。
2、新高桥的模式5年前就跑通了，那个时候还没有快消B2B。
3、快消B2B的核心是“面对零售的品类或综合供应链”。
4、新高桥不是超级2批，也不是1批，而是超级“1.5批”。
5、新高桥的后台是挣钱的，这就进入了正循环。
6、弱总仓，强前置仓才是B2B的合适配置。
7、B2B的黏性在于零售的流量再分配。
4月16日，著名的营销管理咨询专家，郑州大学教授，《销售与市场》高级研究员，中国式营销旗手，B2B电商专家刘春雄老师莅临新高桥，刘春雄老师笑着说，观察新高桥有一段时间了，特别是听了几次新高桥CEO唐总在第二届互联网大会上的演讲后，心中有一些存疑的地方，感觉新高桥向外传递的信息与实际结果有不对称的地方，肯定有一些问题没讲清楚，所以想实地考察求证下。
刘老师表示：很多人研究企业是从结果来推导原因，实际上很多时候，结果是假像。要追溯源头还原这个企业。
新高桥CEO助理任小东表示，同时行业也有一批人表示看不懂新高桥，B2B如何搞?刚好，让我们跟着刘老师来新高桥走一走，看一看，也许会有不一样的结论呢：
目录
⊙1、“出状况了!”
⊙2、“怎么问那么多?“
⊙3、五个烧脑解读，不得不服!
1出状况了!”
新高桥CEO唐光亮向刘老师介绍新高桥成立的背景，商业模式，关键拐点与发展方向。
但是，——出状况了!
刘老师说：“我不听!我要跟着司机送货去!”
好吧!唐总安排CEO助理任小东当司机，刘老师说到那里就去哪里!
考察一家企业，不要听CEO说什么! ——刘春雄
2“这个跟在送货司机后面的人怎么到处问?”
——某门店老板
▲刘老师向快乐惠超市老板了解进货频次，客单价，订货平台使用习惯
▲刘老师到新高桥长沙市北分仓(星沙仓)了解配送情况，捡货效率，员工人数，仓库配送费率
▲刘春雄老师到新高桥长沙市河西(高新)仓实地调研配送商品组合，客单价，配送密度
▲刘老师与与新高桥高管团队座谈
3“新高桥的秘密，全被刘老师说了”
(根据刘老师发言整理)
观察了很多家快销售品B2B电商公司，也去很多家企业蹲过点，我是一个注重实地调研人的，一般不相信任何企业CEO说的，基层员工和客户说的我全信(大家笑),这次来新高桥，是为了求证一些心中的问题与疑惑，通过这2天的实地调研，我的疑惑解开了(唐总插话：怪不得刘老师一到公司就不听我细说!直奔现场去了!)跟大家谈一下七个方面的感受：
一、长沙的2B环境国内少见，因为零售店被整体教育出来了
刘老师发言：长沙大约3万家零售店，排除连锁门店已经形成内部供应链，以及一部分油盐不进的门店，新高桥竟然占据了1万家，这说明新高桥在长沙已经形成了壁垒。
我问过零售店，其它城市的厂商业务员的铺货、理货，长沙的零售店是很排斥的，因为没有品类整体的铺货、理货，对门店是有害的。长沙的零售店认识到这一点，难能可贵。所以，也许长沙的B2C在国内排不上号，但B2B环境可以说是国内最好的。
这两天看了一些店，发现超市老板对B2B平台的接受度，使用习惯都比较高，长沙的便利店市场很成熟，新高桥这方面占据了60%的市场份额，这是蛮不错的，国内其他城市没有这么好，我看了有很多订货平台都在长沙在推，有XXX,XXX,XXX,XXX等，共计8个，我问了超市老板：他们习惯用的还是新高桥和XXX,xxx不超过3个。
其他地方还需要业务员去教育超市老板使用，新高桥基本上做到了客户的自主使用，订货频率还这么高，所以我说，湖南有天然的B2B土壤，前天听了唐总谈快乐惠08年就开始做了，那新高桥可以说是最早的B2B平台了!长沙的B2B氛围不错!未来的想象空间很大!
任小东发言：去年的数据是长沙便利店增长是全国第四名，增幅最快，目前长沙市快乐惠有5000多家门店)，长沙市的便利店数量总数加起来不超过10000家。
唐总补充：长沙的氛围好，还源自新高桥所处城市有全国著名的四大综合性批发大市场之一高桥大市场!
新高桥有最好的友商一起来开拓市场，像外来的东莞美宜佳，本土的芙蓉兴盛，长沙也是易酒批的第一个搞起来的城市，中商惠民也在长沙有分公司，感谢友商对门店的轮番教育!这对行业是好事!大家一起做，新高桥愿意与同行一起成为新通路，新营销的代表!
二、新高桥的模式5年前就跑通了，那个时候还没有快消B2B的概念。
刘老师发言：长沙的B2B环境为什么这么好?因为从08年开始，就有一批人，包括唐总，在做零售门店的整合工作，当时叫松散加盟。新高桥的前身“快乐惠”就是从这项工作的，当时就已经超过3000家门店的松散连锁，并且是赚钱的。后来，那批做门店整合的很多企业，最终成就了3家。快乐惠做的事情，可以说是“不叫标签的B2B”。
现在很多B2B的模式还没跑通，很多还是用C端思维在做B端。我曾经说过，模式没有跑通之前，千万不要跑流量。
新高桥的模式，在快乐惠的时候就已经跑通了。新高桥再用上平台和互联网的思维，只是做好纵向深耕和横向扩张就行了。
跑通模式是一件很痛苦的事情，不是有钱了模式就通了，这是需要花时间的，甚至别人跑到新高桥学习，也不一定看得懂，因为无法还原“快乐惠”那段是历史了。
三、快消B2B的核心是“面对零售的品类或综合供应链”。
刘老师发言：什么是快消B2B?为什么说经销商不是B2B，即使用订单系统也不是，经销商只是品牌提供商。
互联网语境的B2B大致有两个含义：一是用互联网平台工具，互联网平台会衍生很多价值。“快乐惠”以前也在做品类整合和门店整合，但只是为新高桥做了前期铺垫，还不是B2B;二是品类整合或跨品类整合。
我觉得快消B2B应该定义为：面对零售店的品类或综合供应链服务商。我特别强调品类整合，只有品类整合，才能为门店带来利益最大化。有些B2B拿些刚需品牌打流量，对品类没有深刻理解。
我印象很深的就是新高桥设了“品类经理”，当然品类经理的职能还很原始，但至少有了品类整合的意识。我见到B2B做得最好的，基本都是原来就做某个品类，然后用互联网工具后快速发展的。品类整合能力，只有在实践中摸索。中国原来的营商环境，只有品牌意识，没有品类意识。
四、新高桥不是超级二批，也不是一批，而是“超级1.5批”。
刘老师发言：二批的两个特点，一是无代理权，二是做小区域服务。二批对品牌是没有忠诚度的，是利用刚需商品走流量，然后推三四线产品挣钱，缺陷是无品类组织能力!
我们见到门店品类的混乱，就是由二批匹配品类的方式决定的。
我们现在说很多B2B是超级二批，很多人还很自豪，反正我说这个词时是贬义的。因为他们只从经销商那里拿刚需品牌的产品，当然是二批。有些好像从厂家哪里拿货，但是拿到的是二批价，本质上还是个二批。这些瞒不住我。
一批具有覆盖市场的能力，缺陷是只能是某一品牌的代理，顶多几个一线品牌的代理，同样没有品类的组织能力或者跨品类的组织能力!
为什么说新高桥是“超级1.5批”呢?
因为它在长沙已经具备了一批的能力，不是简单的二批，同时多数产品也没有代理权，不是一批。新高桥现在的网点数据(10000+门店)，仓储配送能力，市场服务能力都能像一批一样做到，但目前不具备给厂家垫资能力,所以也不是一批!
新高桥的优势是在此基础上的，基于便利店零售客户的洞察和经验，组织起了符合便利店情景的商品品类，这个是需要时间积累的，这是新高桥的壁垒和门槛!
所以我称新高桥为新高桥不是超级二批，也不是一批，而是“超级1.5批”。
唐总补充：新高桥旗下的快乐惠超市的数量为前期的供应链效率，来源，厂商的对接提供了保障，快乐惠超市的门店数量，积累下来成了著名的零售便利店品牌，有了品牌影响力，厂商就会自动找上门来合作，就会是IP，自带流量，我们是区域领先，区域为王，这是厂商喜闻乐见的。同时，我们也做过测试，一个没加盟的店和已经加盟快乐惠的店，在消费者心中的价值是不一样的，他潜意识认为有了统一视觉形象，有了统一陈列的店服务更加有保障，更愿意光顾已经加盟的店!这个认知对我们在推进加盟的事意义重大，很多创业者或者夫妻老婆店之所以选择与新高桥合作，就是清醒的认知到这一点!这说明，我们8年来的努力是有品牌价值的，所以，发展到10000+店后，我们今年五一后，服务费涨价了!
新高桥B2B平台，对于商品的要求的最起码的一点，就是保真，不允许有假货!要知道，全国多少家批发大市场假货横行啊，多少个个体门店进了假货还不知道啊!
当然，对与刘老师说新高桥是1.5批的，我持保留意见啊(大家笑。。。。)具体怎么叫，暂时保密。
任小东补充：快消品B2B的价值还在于，把线下的分散的，多样的中小零售超市客户群体会员化，数字化，以此积累下的大数据，可以精确的分析到客户所在的商圈，营业面积，月均销量，各品类销售情况，可以据此来开动算法智能推荐更加匹配的商品组合甚至门店形态，这个对夫妻老婆店老板来说，是有增量价值的，对于很对非一线厂家来说，可以更加快速的，大规模的，精准的进行分销和推广!而且我们在区域是密集覆盖的，不是全国所有城市布点撒网，而是把压强放在区域，执行区域为王，密集布点，布仓，布人，布车。
五、新高桥的后台是挣钱的，这就进入了正循环。
刘老师： 一般人看B2B，主要看流量。有人问我B2B平台在干什么，我说在做资本布置的作业。什么作业?就是不计代价地跑流量。
我跟车的时候看了你们门店的订单金额，有2000多的，5000多的。问了超市老板，一个月的订货频率在4次以上，很多B2B公司要羡慕死你们了(大家笑)，几个店之间我都是步行走过去，这说明了你们的订单密度不错!
我看B2B是否良性，主要看两个指标：
一是产品“大头”和“长尾”的搭配;
二是台后是否挣钱。
一个是前台，一个是后台。星巴克老板有句著名的话：前台得分，后台得胜。
“大头”产品是刚需，谁都知道能跑流量，但毛利低。真正的品类组合能力看“长尾”，没有“长尾”的组合能力，前台可能就是“有流量，无毛利”。
后台的配送怎么赚钱?我与赵波得出的结论，一是订单密度，二是客单价。现在都接受了这个说法。但是，这两个指标是结果，只用“大头”产品，一定没有这个结果。因为“大头”产品没有黏性，黏性是“长尾”产生的。但现在的B2B巨头的弱点恰恰在“长尾”。这也是新高桥的优势。
只要是正循环，发展就不是烧钱，是发展越快越挣钱。这是我欣赏新高桥的地方。
唐总发言：我们在品类经理基础上，再分了一个共赢品牌部，专门推高毛利的，动销快的品牌，有OEM和ODM。
六、弱总仓，强前置仓才是B2B的合适配置。
刘老师：后台怎么配置?现在大约有三种模式：一是总仓模式。这个模式我是否定的，但很多B2B没有订单密度，只有搞总仓模式。这是无奈之举;二是总仓+前置仓。总仓周转，前置仓配送。
我是反对增加搬运次数的，每增加一个装卸环节，成本增加一二个点的成本。所以，总仓+前置仓，似乎很合理，其实没道理。
我提倡弱总仓、强前置仓。要做一个市场，就一定要把规模做到上游供应链能够直接对前置仓配货，从而减少搬运次数。否则，就不要做。
为什么还要有弱总仓呢?因为有些品类销量少，但有订单。供应链上游无法与前置仓对接，只有通过总仓周转，这是其一;第二，新市场初期，规模还达不到与上游供应链对接的程度，还需要总仓。
唐总：我们的分仓布局也是刘老师这个思路，后续还请刘老师多多指导，我们的做法是刚需品类全部是分仓模式，每50公里配送半径设置分仓，从厂商直接入库，然后到门店，非刚需高频的长尾商品和高毛利商品才会设置总仓。
七、存量增量不重要，改变终端的流量分配很重要
刘老师：卫哲说：B2C有增量，B2B无增量。方刚老师说零售的部分才增量。
这话只说了一半，关键的另一半没说。B2B虽然没增量，但能够对存量进行再分配。
我看了门店的品类组合，比其它城市好一点。我也了解了下门店的营业数据的变化，新高桥的品类组合能力，门店加盟前后的营业数据的变化，其实是有增量价值的。
新高桥整合的门店有增量，就意味着分走了其它门店的存量。因为总量没改变。当然，零售总体也是增长的。
价格不产生黏性，所以刚需品牌只能跑流量，没黏性。这也是很多B2B订单密度不高的原因。门店增量从哪里来?是从品类整合，从品类的“长尾”中来。
新高桥其实是一个供应链服务品牌。从客户的加盟，商品组合，商品统一的售卖方式，服务标准化等方面在强化这一供应链品牌(任小东补充：从客户的浅度信任到中度信任到高度信任，这才是门店的黏性，而不是靠烧钱带来客户忠诚，门店老板纯粹靠烧钱是没有忠诚度的，我们的很多友商，只看到了前台的竞争，没有从后台竞争，不过欣喜的是，很多友商开始学习新高桥了)
有价值的B2B平台，流量的再分配能力一定很强!
这也是一个壁垒，建议继续强化这一能力(唐总插话：我们总部有6个品类经理)。
上游碎片化和下游碎片化的品类，B2B平台拥有很强的流量再分配能力!具有网络再次覆盖能力和再次优化能力!
对新高桥的建议：(1)很多B2B公司是逻辑还没有走通，还在到处试错，但新高桥的逻辑早已经走通了，建议从上下游角度继续优化自己的配送效率，仓库运营效率，对流程重新设计，优化;(2)深化客户关系管理，把事后被动式客户管理改为事前主动式客户管理，定层级，定 标准，定目标，进一步智能化。
不把人逼急了，怎么攻上去?
最后说一句，我的点评是在内部讲的，建议你们不要扩散。要扩散就是给行业做公益。不对之处，请批评。
结语
全国B2B看湖南
湖南就看新高桥
唐总总结：非常感谢刘春雄老师光临新高桥指导工作，通过刘老师深入现场的梳理和了解，我们对自己的模式更加有信心，我们做了8年的苦逼活，这才造就了我们今天的门槛和壁垒，这里我又忍不住要炮轰一下，其实北上广深式不适合做B2B的!(大家笑：老是放炮啊)资本太多，技术专家太多，总想凭一个Idea融到很多钱，然后改变一个行业!这在B2C还行，在快消品B2B，我只能说，坑太多!(刘老师打趣说，全国B2B看湖南，长沙有这么好的B2B土壤,唐总接了一句，全国B2B看湖南，湖南就看新高桥了!笑………)
