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海尔的新征程:网络化转型 拥抱互联网时代
发布时间:2013-09-27   来源:新华网  作者:记者 凌纪伟  编辑:

  

  海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在“2013海尔商业模式创新全球论坛”上演讲。

  新华网北京9月27日电(记者 凌纪伟)“没有成功的企业,只有时代的企业”,创业28年以来,海尔始终以用户为中心踏准时代节拍,在历经名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略之后,2012年12月,海尔宣布进入第五个战略--网络化战略阶段。

  新战略提出背景:体验经济来临

  每一项战略的背后都有一个鲜明的时代背景,海尔网络化战略的提出就是基于体验经济的来临。

  体验经济是什么?海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏的答案是“用户的改变”。用户的改变意味着信息的改变,他认为,体验经济不同于建立体验店让用户来体验,它是让用户参与到产品的设计、营销中来,这对中国企业来说是一个大挑战。

  梳理全球经济发展历程就会发现,人类先是经历了两千年漫长的农业经济时代,18世纪工业革命后又进入两百年的工业经济时代,上世纪90年代以来,全球经济进入新一轮周期性调整,世界进入服务经济时代。而今天,互联网的迅猛普及又推动人类迈进体验经济时代。与前面几个阶段不同的是,体验经济是利用网络做基础、信息化技术做支撑,这对所有企业来说既是机遇也是挑战。

  互联网的普及颠覆了传统经济的发展模式,新模式的基础和运行体现在网络化上,具体表现为市场和企业更多地呈现出网络化特征。海尔把握时代脉搏,适时提出网络化战略,可以看做是迎接体验经济挑战的一种方式。

  实施路径:三无观念、运行基础及探索

  在海尔看来,企业可以利用网络化的资源,实现企业无边界;利用网络化的组织,实现管理无领导;利用网络化的用户,实现供应链无尺度。具体来讲,海尔的探索体现如下:

  第一是企业无边界。实际上,互联网本身就是无边界的,互联网时代下的企业必须打破边界,利用网络让“最聪明的人”为你工作。《维基经济学》中有一章节叫做“世界就是你的研发部”,说的正是这个道理。

  在海尔内部,目前已经没有部门之间的边界,部门之间围绕一个市场目标形成一个利益共同体。同时,海尔又推倒了企业和外部之间的“墙”,围绕共同的竞争力目标,整合全球资源和利益相关方组成一个新的利益共同体。

  举例来说,海尔要开发一种节水洗衣机,虽然企业内部有相关方面的技术专家,但为了找到一流的资源,海尔开始在全球范围内展开整合。比如,研究水的最好科学家来自印度,海尔就把他整合到团队中一起设计,印度的科学家在研究过程中发现需要研究洗涤技术,而某某公司的科学家对此很专业,他们又会组成另一个共同体。按照这种方式,未来海尔要推出的这款洗衣机将实现节水80%、节电70%。所有的参与人员都是这个成果的分享者,大家变成无边界的利益共同体,这就是企业无边界。

  上述资源协同案例正是海尔正在探索的按单聚散的人力资源平台,就是不仅限于企业现有的人力和能力来实施项目,而是放眼外部资源,把干得最好的人整合到项目团队中。

  第二是管理无领导。传统企业的组织结构都基于马克思·韦伯的科层制,呈现金字塔形状,每一层都有领导,由领导统一指挥,而在互联网时代则变成用户驱动企业。

  海尔的组织架构呈网状结构,整个网状是一个节点,每一个节点都对用户承诺、和用户相连,节点和节点之间还有全员的契约合同。当这个网状组织建好以后,领导和中层消失了,企业可以快速对市场作出反应,而且可以瞬间进行组合。

  既然是用户驱动企业,没了中层如何才能知道用户的需求是什么,如何驱动到企业呢?事实上,海尔不是消灭了中层,而是把企业组织扁平化,大家都在一个平台上。目前,海尔的探索是自治的小微公司,海尔现有8万名员工,在这一思想指导下变成了2000多个自主经营体,它们相当于小微公司,在市场上自驱动、自创新。

  第三是供应链无尺度。规模化制造是中国企业的主要竞争力,但规模化生产的前提是达到一定的数量,因此对传统经济来说供应链是有尺度可量的。不过在互联网时代,用户个性化定制代替了规模化制造,供应链被颠覆成无尺度。

  怎样实现供应链无尺度呢?海尔的探索是按需设计、按需制造、按需配送,用户单独要一台产品海尔也能给设计生产。总的来说,就是用户可以参与设计,他既是海尔的用户,也是海尔供应链的一部分。另外,用户的体验是没有限制的,员工的创新也是没有尺度的,不论岗位大小,员工在每一个节点上都能创造最大的价值。

  综上所述,当企业无边界以后,可以实现每一个人都能成为自己的CEO;在实现管理无领导后,可以实现“我的用户我创造,我的增值我分享”,也就是每一名员工在为自己创造价值的同时分享这种价值;供应链无尺度就是可以实现按需服务,给用户提供一个最佳的体验。这些正是海尔在网络化时代下的探索和创新。

  海尔两大领域破坏性创新成果

  从传统制造企业向互联网时代的服务型企业转型,海尔的战略实践表现为聚焦两大领域的创新引领:一是家电产品领域,不再简单的卖产品,而是智慧家居解决方案;二是渠道领域,聚焦于以交互平台和配送平台推进平台型商业生态网。

  产品的创新归根结底,源自海尔在互联网时代对管理模式进行的颠覆性创新——人单合一双赢模式,使组织迸发出源源不断的创新力。

  以被誉为全球最安静的水晶洗衣机为例,研发的方向就是由用户确定的。研发人员通过互联网与200万用户进行互动,形成用户需求的大数据。由于是自主经营、自负盈亏,研发类经营体事先预算出了满足用户的这些需求后能实现的价值,然后开放地整合到了全球领先的技术、设备资源,达到了领先的静音和洗净效果。上市后,水晶洗衣机拉动海尔滚筒洗衣机市场份额迅速上升到第一,增速是行业的4倍。

  在渠道创新方面,海尔以用户最佳体验为中心,提出“七定”:“定单、定人、定车、定线、定点、定时、定户”的全流程物流服务标准,实现按约送达、送装同步、一次就好的全流程用户服务最佳体验。该标准的提出,解决了用户及电商平台在互联网时代遭遇的“送不到”、“晚到货”、“多次上门”等“最后一公里物流”的瓶颈。

  有物流专家评价称,海尔以用户为核心的“人、车、店、库、网”开放式生态圈,不仅帮助海尔与利益攸关方实现共创共赢,而且从根本上保障了用户在交付环节的最佳体验。

  打造网络化的企业应对网络化的市场,在这一战略指导下,海尔的探索成果令外界瞩目。据消费市场权威调查机构欧睿国际(Euromonitor)数据,海尔连续四年蝉联全球大型家用电器第一品牌;在美国波士顿(BCG)管理咨询公司发布的2012年度“全球最具创新力企业50强”中,海尔凭借在产品和管理模式上所进行的破坏性创新,成功位列第八,是唯一一个进入前十的来自中国的企业。

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